De 50 000 pies de altura a Ahorros real en los costes operativos Ahorros Jo Blinderman

De 50 000 pies de altura a Ahorros real en los costes operativos Ahorros Jon Blinderman

Puntos destacados:

• Desarrollé un Visibilidad del gasto completo Visibilidad del gasto » para una empresa de reciclaje y reacondicionamiento de productos electrónicos en rápido crecimiento
• Se ha abordado la presión sobre los costes derivada de los aranceles, el crecimiento y la gestión fragmentada de los proveedores
• Se han puesto en marcha cinco proyectos iniciales de optimización en categorías clave de gasto indirecto

John Blinderman colaboró con una empresa Manufactura el reacondicionamiento que se especializa en la recogida de aparatos electrónicos de consumo usados procedentes de empresas, organizaciones benéficas y particulares, para posteriormente reciclarlos y redistribuirlos entre las comunidades necesitadas. Aunque la misión de la empresa era sólida y tenía un gran impacto social, se enfrentaba a una presión comercial cada vez mayor debido a los rápidos cambios del mercado, los efectos de los aranceles y el aumento de los costes operativos.

Elprincipal reto del clienteno era solo identificar Ahorros, sino comprender a dónde se destinaba realmente el dinero en una red de proveedores compleja y fragmentada. Para abordarlo, John y el equipo utilizaron SpendView para crear una visión estructurada y global de los gastos de la organización, que abarcaba múltiples proveedores, líneas de negocio y zonas geográficas. Esto contribuyó a que el debate pasara de basarse en suposiciones fragmentadas a ofrecer una imagen clara y basada en datos del gasto total.

«SpendView nos permitió analizar sus gastos con mayor detalle, de modo que pudiéramos ver claramente las oportunidades».

‍Una vezconseguida esa visibilidad, el equipo identificó y puso en marcha cinco proyectos iniciales de optimización que abarcaban los seguros, el embalaje, el transporte de carga fraccionada (LTL), los servicios de paquetería y la recogida de residuos. Estos proyectos generaron un impulso inmediato: cuatro de ellos ya están activos en el mercado y cuentan con una fuerte implicación por parte de las partes interesadas internas. Una categoría —los seguros— se pospuso deliberadamente debido a la sincronización con el ciclo de renovación, pero sigue formando parte de un plan de seguimiento estructurado. En todas las áreas, el cliente ganó tanto claridad como control sobre las decisiones de gasto que antes habían sido difíciles de gestionar de forma coherente.

El proyecto también reforzó la coordinación interna, sobre todo gracias a la comunicación periódica con el CFO a la colaboración coordinada entre los responsables de los proyectos. Como resultado, el cliente no solo consiguió una cartera de Ahorros , sino también un marco replicable para gestionar los costes en un entorno de alto crecimiento y gran presión.

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