L'histoire de Marylou Garcia : transformer une analyse en 2 M$ d'Économies pour le client

L'histoire de Marylou Garcia : transformer une analyse en 2 M$ d'Économies pour le client

Faits marquants

• 2 millions de dollars d'Économies totales réalisées sur six des huit catégories examinées
• 8 catégories évaluées, dont 2 confirmant l'absence d'opportunités d'Économies
• 5 des 6 catégories d'Économies ont conservé les fournisseurs en place, maintenant les relations existantes

Marylou Garcia est consultante senior chez ERA Group, où elle a passé 20 ans à travailler à l'intersection de la finance, de la gestion des parties prenantes et de l'optimisation des coûts. Avec une expérience dans l'hôtellerie et une mentalité de CFO, elle apporte une approche fortement analytique, axée sur les résultats, à chaque mission client.

Pour Marylou, le facteur de différenciation clé chez ERA Group est l'humain. Elle souligne l'importance de travailler avec des professionnels hautement expérimentés qui sont capables de naviguer dans des environnements de parties prenantes complexes, en particulier lorsque les objectifs financiers doivent être équilibrés avec les besoins opérationnels de l'entreprise.

Comme elle le dit, “la valeur réside dans nos équipes — elles savent comment gérer différentes parties prenantes ayant des intérêts divergents par rapport à l'objectif d'optimisation des coûts du département financier.”

Une mission récente a impliqué une grande institution financière confrontée à une pression sur ses revenus en raison de la hausse des taux d'intérêt. En réponse, le CFO a imposé une Réduction des coûts de 5 % à l'échelle de l'organisation. Plutôt que d'aborder cela comme un exercice traditionnel de réduction des coûts, Marylou et son équipe ont été sollicitées pour soutenir les discussions au sein de l'entreprise et aider à encadrer l'initiative de manière plus constructive.

Elles ont travaillé en étroite collaboration avec les chefs de département, rencontrant les parties prenantes individuellement pour répondre aux préoccupations et assurer l'alignement. L'accent a été mis sur la clarification que le programme ne visait pas à réduire les niveaux de service, mais à améliorer l'efficacité des coûts tout en maintenant la qualité.

Comme elle l'explique, “lorsque nous intervenons, nous savons qu'il y aura des opportunités, mais nous ne savons pas exactement où elles se situeront.”

L'équipe a examiné huit catégories de coûts au total. Dans deux d'entre elles, aucune Économies n'a été identifiée—un résultat qui a contribué à valider la solidité des relations existantes avec les fournisseurs. Cependant, sur les six catégories restantes, ils ont généré environ 2 millions de dollars d'Économies agrégées.

Il est important de noter que la plupart de ces améliorations ont été réalisées sans changer de fournisseurs. Dans cinq des six catégories, le client a conservé ses fournisseurs actuels, se concentrant plutôt sur l'amélioration des conditions et l'optimisation des accords. Une seule catégorie a nécessité un changement de fournisseur, ce qui a généré à elle seule environ 40 % d'Économies.

Le succès du projet a renforcé l'importance d'un parrainage solide au sein de l'organisation cliente, en particulier de la part de la fonction financière. L'équipe financière a joué un rôle central dans l'alignement des parties prenantes et le maintien de l'élan tout au long de l'initiative.

En revenant sur cette collaboration, Marylou souligne la force du partenariat : “c'est un environnement très coopératif et collaboratif, et nous sommes très satisfaits de cette relation—c'est l'un de mes meilleurs clients.”

Son histoire démontre comment une analyse structurée, un engagement attentif des parties prenantes et une approche collaborative peuvent générer des Économies significatives tout en préservant—et souvent en renforçant—les relations existantes avec les clients.

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